CLAVES

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¿Existe el liderazgo a la española?

Los manager de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías demuestran gran capacidad de trabajo y de adaptación al cambio.

Por
De pie y de espaldas, en una sala de reuniones, exponiendo ante cuatro oyentes que aparecen sentados.

Competitividad es uno de los términos que más se usan y de los que más se abusan en la economía moderna. Hace tres décadas el término competitividad prácticamente no existía, pero hoy en día si usted hace una búsqueda del concepto en Google aparecen 34 millones de entradas. Quizá el hecho nimio de que sin competitividad no hay porvenir haya conferido a este término tal popularidad.

 

Stéphane Garelli, profesor del IMD y de la Universidad de Lausana, y autor, entre otros, del excelente libro Top Class Competitors, asegura, a mi entender con mucho acierto, que la competitividad depende de tres actores fundamentales: de los países, que persiguen la prosperidad; de las empresas, que pretenden conseguir la máxima rentabilidad y beneficio; y de los individuos, procurando alcanzar el mayor bienestar personal y de los suyos. La armonización de estos tres actores configura la obra de la competitividad, en la que empresas, países e individuos debemos realizar la mejor puesta en escena.

 

Pues bien, en el mundo de la empresa hay muchas variables que determinan el resultado que éstas consiguen, existiendo una de ellas, los líderes, cuya actuación es crítica puesto que de ella depende, en gran medida, los resultados y competitividad de la compañía.

 

¿Pero qué es eso del liderazgo?, ¿de qué depende?, ¿hay un estilo ideal? Y pensando en nuestro país: ¿tenemos buenos líderes en comparación con otros países extranjeros?, ¿hay algo que nos haga diferentes y nos permita ser más competitivos? En definitiva, ¿existe el liderazgo made in Spain?

 

Cada maestrillo tiene su librillo y cada experto, su definición, pero yo estoy persuadido de que, en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace, sino que se hace. Para mí, el liderazgo es un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas para conseguir resultados en una situación determinada. Por ello, me gustaría dejar claro desde el principio que el liderazgo del que hablamos –liderazgo de verdad en las organizaciones– no se entiende sin resultados.

 

Precisamente resultados, y con mayúsculas, es lo que muchos directivos de nuestro país han venido cosechando de manera constante, pero lo mismo deberíamos decir de sus competencias, de las cuales son portadores, y ambos aspectos son los que deben permitirnos disertar sobre la hipótesis de si existe o no un liderazgo distintivo made in Spain.

 

Y es que son los directivos o líderes, con su capacidad gerencial, quienes consiguen los resultados. Porque esa capacidad de gestión o liderazgo es uno de los factores importantes de la productividad total. Como nos dice nuestro admirado amigo, y profesor, Emilio Ontiveros, “en la medida en que la Productividad Total de Factores (PTF) refleja la eficiencia con que los factores de la producción son utilizados, las mejoras organizativas en las empresas y, muy especialmente, la calidad de la función empresarial, de la gestión y el liderazgo, desempeñan un papel central”. En este sentido, tener buenos o malos líderes no es neutral, sino que tiene un impacto importante en la cuenta de resultados.

 

Son muchos los datos, estudios e investigaciones que demuestran una correlación directa entre capacidad de liderazgo y productividad. Por ejemplo, un informe de la OCDE de 2014, de D. Andrews y B. Westmore, titulado Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, ya señalaba la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la PTF de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial.

 

Asimismo, otra investigación llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que aproximadamente una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre estados pueden ser atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.

 

En fin, todo un repertorio de argumentos, investigaciones y estudios para garantizar resultados incluso en los momentos de mayor ambigüedad y presión exterior; porque el liderazgo no puede, ni debe, entenderse sin ellos. Comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = atributos x resultados). Cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.

 

Este es el liderazgo que nos interesa; no hablamos de liderazgos transformacionales o conceptúales –o de psicología fast food, que suelo decir– que no estén pegados al terreno o no tengan impacto en resultado. Sencillamente no nos interesa otro liderazgo porque para las instituciones sólo es válido el que consigue resultados y lo hace de una forma sostenida: “el pan para hoy y el hambre para mañana” sirve para muy poco más que para eso: “hambre para el mañana”.

 

Líderes de nuevo cuño

Si en los últimos tiempos la ciencia del management ha llegado al convencimiento de que realmente los profesionales no abandonan a las empresas sino a los jefes, significa que las organizaciones deben cambiar su forma de dirigir y gestionar a sus profesionales, máxime en una época de incertidumbre y transformación como la que estamos viviendo. Ya no se trata de controlar, sino de influir y permitir que el que más sabe y tiene el poder del conocimiento, el trabajador, sienta libertad de actuación. El viejo principio de “ordeno y mando”, sustentado sobre el paradigma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, está agotado, aunque muchas de nuestras organizaciones estén aún llenas de caducas normas de control y reporting innecesarios que recuerdan más a la vieja fábrica taylorista que a un mercado abierto e interconectado globalmente en el que estamos inmersos.

 

Parece que la propia palabra management (gestión) proviene del italiano managgio/maneggarie, que es el ruedo en el que giraban los caballos motivados por el látigo de su entrenador. ¿Qué ocurriría si de pronto los caballos aprendiesen a moverse por sí mismos?, ¿qué pasaría si dijesen que hay cosas más interesantes que hacer que girar en círculos? En estos momentos, los nuevos profesionales ya se han dado cuenta: si se intenta dominar a gente inteligente, éstos se rebelarán y no aceptarán ser dominados como los caballos del ruedo a que estaban acostumbrados los gerentes del pasado. Nos darán una coz y nos abandonarán para irse a pacer a otros páramos empresariales en los que puedan correr y crecer en libertad y se les reconozca su valor. Por ello, los directivos deben dejar de ser gestores del orden y el control y comenzar a actuar más como influidores y facilitadores capaces de orientar, tolerar, demostrar interés y prestar una sensible atención a las personas. Tienen que tener más en cuenta el alma y el sentimiento que la mente y la razón.

 

Competencias de los líderes

En relación a las competencias de nuestros líderes, y con la intención de ofrecer un punto de vista sobre el perfil del líder ideal, hemos desarrollado un estudio en el que hemos entrevistado a 12 altos directivos españoles para quienes hemos elaborado un cuestionario que también ha sido contestado electrónicamente por 589 altos ejecutivos (directivos corporativos responsables de distintas áreas, aunque aproximadamente el 60% de ellos lo son de recursos humanos).

 

Para hacer esta investigación, nos hemos basado en un marco conceptual, frecuentemente utilizado por los profesores del IESE Pablo Cardona y Nuria Chinchilla, siguiendo el modelo antropológico de empresa que propusiera el insigne profesor Juan Antonio Pérez López, que incluye tres grandes tipos de competencias (estratégicas, intratégicas y de eficacia personal) y doce dimensiones, y ha perseguido cuantificar dónde estamos en nuestro país, dónde deberíamos estar y dónde creen que estamos, en comparación con otros.

 

Las competencias estratégicas son aquellas que están orientadas a la obtención de resultados económicos; por su parte, las intratégicas están dirigidas a desarrollar a los profesionales e incrementar su compromiso y confianza en la empresa; por último, las competencias de eficacia personal serían aquellas otras que, como la proactividad o la autoadministración, facilitan una relación eficaz del directivo con su entorno.

 

Los resultados no nos sorprenden, y en relación con líderes de otros países reflejan un perfil muy similar. Los participantes en nuestro estudio consideran que el nivel de competencias directivas intratégicas es el menor de las tres categorías competenciales de liderazgo. Asimismo, las competencias estratégicas son percibidas como la categoría competencial en la que el liderazgo en España está mejor posicionado.

 

Por otro lado, se considera que el nivel competencial directivo ideal en el que se debería situar el liderazgo en España, para el conjunto de competencias, se establece en torno al máximo a alcanzar (5), situándose, en la actualidad, en torno a 1,2 puntos por debajo del objetivo.

 

Realizando una comparativa entre dónde se percibe que están los líderes españoles y dónde se considera que están los líderes de otros países, en términos generales, se entiende que el liderazgo en España presenta un nivel equiparable al del resto de organizaciones.

 

¿Líder made in spain?

Tras el trabajo realizado, creo que sí podemos hablar de un liderazgo made in Spain, o liderazgo propio de España. En este sentido, desde mi punto de vista hay dos cualidades fundamentales de lo que hemos dado en llamar liderazgo made in Spain.

 

Una (lejos de los tópicos de antaño): hemos de resaltar la gran capacidad de trabajo del ejecutivo español. Los manager de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y de compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de que siempre están disponibles: son quienes contestan a llamadas en su móvil o a mensajes hasta las horas más intempestivas en comparación a otros colegas europeos.

 

La segunda es su pragmatismo y capacidad de adaptación al cambio. Un valor sin duda muy valioso en estos tiempos de la globalización 3.0 en los que lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanentes. Nuestros altos directivos destacan la compleja y muchas veces ingrata labor de adaptación al nuevo ciclo que buena parte de directivos españoles han tenido que acometer en los años de la dura y larga crisis. Por ello, destacan que, además de algunas políticas económicas acertadas, nuestro país ha revertido la situación en un tiempo que puede considerarse un éxito. Han sido valientes tomando decisiones, han sido realistas, no chocando una y otra vez contra el mismo muro y han demostrado una mentalidad práctica que no siempre se atribuye al carácter español.

 

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