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TECNOLOGÍA

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Digitalización a la carta

Digitalización, digitalización, digitalización. Se puede considerar la palabra clave de la economía del siglo XXI.

Por
Pantalla digital donde aparecen lo que parecen ser lenguajes de programación.

La empresa que no se digitaliza no existe. Y el consumidor que no utiliza herramientas digitales es anacrónico y no está en la onda. Si digitalizar implica unas ventajas innegables, también se observan algunos nubarrones espesos en el horizonte.

 

De cara a la empresa, digitalizar es un proceso que debe ir de la mano de la gestión, con una visión global, la que podría recaer, naturalmente, en el gestor de conocimiento (el knowledge manager), figura laboral al alza en grandes corporaciones, pero impensable en las pequeñas y medianas. Cuando se acomete una decisión de transformación digital, hay que surcar todos los componentes del negocio.

 

No son pocas las empresas que se han digitalizado sin un análisis funcional previo, cuando la tecnología se debe al negocio, y no a la inversa. Y cuando no se necesita, no hay que adoptarla por mor de una presunta imagen o porque un benchmarking así nos lo aconseja. Digitalizar va mucho más allá, e implica costes elevados y una nueva cultura empresarial, por lo que, si el empresario observa que no se consigue una desintermediación de parte de la cadena de valor, es mejor abstenerse.

 

Interna y externa

Aquí entra en escena el consumidor. Ese prosumidor reconvertido en adsumidor y ahora en crossumer (informado y exigente) es el principal destinatario de la digitalización, que le debe aportar un ahorro de tiempo y de dinero. Para que la empresa le ofrezca Quality of Service (QoS) y Quality of Experience (QoE), la digitalización debe ser interna y externa. Y en ocasiones la interna es la gran olvidada: elegir acertadamente un ERP (Enterprise Resource Planning), un DSS (Decision Support System), un EIS (Executive Information System) o un CRM (Customer Relationship Management) no es sencillo. Y un error puede condicionar el devenir de la empresa.

 

Una vez pertrechada la estructura interna, la interfaz con el cliente será la externa. Y aquí el contenido es el indicador prioritario, ya que con frecuencia las empresas descuidan la calidad y la cantidad (periodicidad de actualización) de las plataformas de contacto con su cliente: web, blog y medios sociales. Para empresas con un negocio consolidado, que funcionen casi por inercia, los errores en la interacción con el consumidor son imperceptibles. Pero para la mayoría de negocios, el desequilibrio en este ámbito puede ser funesto.

 

Uno de los factores que en ocasiones descuidan las empresas con negocio analógico y digital (y también las pure player, es decir, empresas puramente digitales) es el flujo de banda ancha y la garantía de la conectividad. Además, mientras las empresas telecomunicativas e informáticas se afanan en dotar de conectividad y de acceso a la banda ancha a los ciudadanos, éstos comienzan a dar por supuesto el flujo y se concentran en los contenidos procedentes de las diversas plataformas. Para una web de turismo o de apuestas, la conectividad constante y garantizada es una obligación. Y no todas establecen un SLA (Service Level Agreement) con el operador que les proporciona el servicio. Craso error del que se lamentan una vez han sufrido un percance que se acostumbra a traducir en un elevado montante de euros sin ingresar.

 

De esta manera, asegurando una navegación fluida y sin interrupciones, siguiendo los axiomas del cloud journalism y del social journalism commerce, las empresas creadoras de contenidos (es decir, todas las que apuestan por la digitalización, ya que ésta, sin contenidos de calidad, es absurda) intentan optimizar la Quality of Experience de cliente, lector, crossumer o como quiera bautizársele. La dinámica del mercado digital conduce indefectiblemente hacia contenidos personalizados, adaptados, incluso en función de la hora del día y del emplazamiento, tras analizar los usos y costumbres del receptor. Ello suscita el debate entre la camaradería del marketing digital y el intrusismo en la privacidad. Debate angular que se extenderá ad infinitum.

 

Cuestión de semántica

Las soluciones parecen sencillas, aunque en ocasiones no lo son tanto o implican inversiones que algunas empresas creadoras de contenidos no pueden asumir. La personalización del contenido dirigido al lector (boletines de noticias, por ejemplo) se antoja elemental, pero hay que parametrizar la periodicidad (para evitar el contraproducente factor de saturación), la cantidad de información incluida, la adaptación al terminal (ser responsive es imprescindible) y la predisposición del cliente.

 

En términos ideales, se trata de enviar a cada individuo el contenido comercial que éste desea recibir, en el momento adecuado, en la dosis adecuada y con la semántica oportuna. ¿A qué nos referimos con la semántica? Pues a algo que suena entre mágico y omnicontrolador, pero cuya intención desde la perspectiva del marketing es bondadosa de raíz: que el algoritmo interprete si el cliente deseará o no recibir ese contenido en función de la situación (de nuevo la coordenada espacio-temporal) o del resultado (deportivo, político, bursátil…) que se desarrolle.

 

Imaginemos el caso de un proceso de digitalización de una publicación. Un aficionado a un equipo de cualquier deporte deseará generosos contenidos en caso de victoria, pero quizá no tanta cantidad (o directamente ningún contenido) si el resultado o la historia narrada no son los deseados. Es un fenómeno similar al de los periódicos especializados deportivos en papel, cuyas ventas crecen o disminuyen en función del resultado del equipo con el que están más identificados.

 

Se trata de una especie de “derecho al olvido” apriorístico proyectado al contenido que habitualmente se quiere recibir. Es decir, que el algoritmo debe identificar el topic, y también, a partir de la respuesta al contenido específico (bounce, Cost per Hour, Committed Visitor Volume), el deseo de recibir ese contenido, cuando sea susceptible de un resultado binario. Se trata de un asunto complejo pero prioritario para satisfacer al cliente a la carta: aplicar a priori el análisis de sentimiento en función de los datos de conducta compilados. Adelantarse a los deseos del cliente es empirizable llevando a cabo una trazabilidad de las experiencias anteriores.

 

Personalización

Un estudio del Instituto de Periodismo Reynolds demuestra que la personalización arroja resultados positivos. En el caso de los newsletter, el contenido personalizado dobla la tasa de apertura y triplica los clics en las noticias. The Washington Post se adentra en los pop up, es decir, boletines de noticias para lectores en función del historial de lectura. Otra opción consiste en desarrollar sitios web de contenido específico (Scout, en Arizona, sobre vivienda; The Cannifornian, sobre los impactos sociales, económicos, culturales y políticos del cannabis; Boston Globe y STAT, sobre medicina y la salud). Con la idea de facilitar el acceso a esos contenidos, Hearst coopera con Amazon Echo para que el dispositivo lea en voz alta los principales titulares y un resumen del contenido de los periódicos del grupo. El chatbot (The Washington Post en Facebook Messenger) y la realidad virtual (The New York Times y The Daily, divulgando un vídeo diario con cámara a 360º) son fórmulas que aúnan medio de comunicación y lector bajo la égida de la digitalización a la carta.

 

Estos ejemplos demuestran que las transformaciones digitales, más allá de exigir una actitud global en la empresa, no implican necesariamente transformaciones en la predisposición y en los gustos del cliente, cuyos criterios pueden ser los mismos en versión analógica y en digital. El ecosistema sería una herramienta para contactar con la empresa y con el producto o servicio, pero no provocaría más cambios necesariamente.

 

Es por ello que la clave estratégica para iniciar un proceso de transformación digital es el análisis funcional. Si se demuestra que la empresa aumentará algún indicador clave (la cantidad de clientes, el average revenue per user, el average margin per user, el return on investment, el return on influence o el return on participation), y que por ende el consumidor recibirá un valor añadido gracias a la digitalización, hay que emprender ese camino de forma decidida.


No obstante, detectar esa necesidad no debe implicar cierta abulia a la hora de preparar a la empresa, tanto en el back office como en el front office. La transformación digital es un proceso tan profundo y afecta tanto al core business que o bien funciona globalmente, sin desajustes, o bien puede convertirse en un verdadero boomerang con consecuencias imprevisibles. Digitalizar a la carta, pues, es el karma empresarial del futuro, con toda la prudencia posible.

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