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ESTRATEGIAS

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Decálogo para ser el mejor asistente del jefe

Múltiples requerimientos y capacidades para desarrollar. En este artículo se relatan algunas precisiones para que, en 10 pasos, uno pueda convertirse en el mejor aliado del líder.

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Mujer hablando por teléfono y post it en el fondo

Ser asistente del jefe no es nada menor. Los números uno lideran con una mano derecha que colabora en la conducción de las decisiones a tomar. Con algunas ideas concisas y claras es posible tomar el cetro y convertirse en clave para cualquier ejecutivo que quiera dirigir con inteligencia.

 

1. Cuando lo peor que un asistente puede hacer es perder la confianza de su jefe

En la relación asistente-jefe/jefe-asistente, lo esencial es la confianza. No sé si lo peor es perderla, pero realmente es algo destacable. Y esto es recíproco; pues es tan preocupante, tanto si pasa en un lado como en el otro.

 

2. Un buen asistente no permite que se filtren los secretos. ¿Cómo evitar caer en la tentación de curiosear?

Si es un secreto, no debe permitir que se filtre, y menos por el asistente. Y eso genera, como dijimos antes, pérdida de confianza. No es cuestión de evitar la tentación, directamente no debe ocurrir. Ello es no cumplir con su tarea asignada.

 

3. Decimos que un buen asistente debe meter las manos en el barro y hacer de todo (desde un pastel de cumpleaños hasta un informe de 300 hojas). ¿Qué hay de cierto en esta creencia y cuál es el límite?

No, porque el “de todo” puede interpretarse como que incluye cosas que no están dentro de la ética. Incluso hay cosas que invalidan hasta el rol propio, por ejemplo, hacer el pastel le invalida su responsabilidad. El límite está en las funciones que se definan para cada rol. Esto es básico y fundamental. Y debe estar claro en ambos lados.

 

4. ¿Siempre conviene consultar antes de pasar o no una llamada? ¿O es mejor no molestar durante las reuniones y directamente ser un “filtro”?

Es una decisión de ambas partes. Lo correcto es que eso lo deje establecido el jefe: en las reuniones, las llamadas de tales personas sí se pueden pasar, tales otras no, y para otras primero consultar. Esto es responsabilidad del jefe, que debe dar la pauta, y el asistente seguirla. Y así no habrá duda alguna.

 

5. ¿Hay que soportar el “maltrato” por parte de un jefe que tiene un mal día?

Estamos trabajando en lo que se llama liderazgo emocional. El líder no es líder si maltrata, aunque sea un día; el maltrato no está permitido. Hay ejecutivos que están sometidos a estrés, y son ellos mismos quienes deben liderar sus emociones, sobre todo las negativas.

 

6. ¿Cómo nos conviene actuar si cometemos un error?

Hay un solo camino. Se presupone que hay confianza recíproca. Es cuestión de transparentarlo. Vivimos aprendiendo, y un error es una oportunidad de aprender. Es más, se puede contar diciendo “aprendí esto” y no diciendo “cometí tal error”.

 

7. Un buen asistente es como un embajador de su jefe. ¿Siempre es conveniente hacerle quedar bien? ¿Y hablar bien de él?

Primero hay que entenderse, aquello que no hace quedar bien al jefe debe decidirse primero en privado, porque se puede corregir y eso habilitaría la capacidad de aprender que se tiene. Siempre se puede hablar bien, y esto no significa que sea perfecto, sino que se puede perfeccionar.

 

8. ¿Cómo debería actuar un jefe para dejarme brillar?

Todos los roles tienen su importancia. Los buenos resultados son parte de una labor conjunta, no es sólo el gran jefe el responsable de que todo vaya bien; es una relación sistémica de todas las partes. Eso implica reconocer a todos los roles aquello que se hace bien. Y esto permite que el brillo no sea de un individuo sino del equipo. No estamos en una época de salvadores sino que hoy en día se trata de realizar tareas de equipos y de gente integrada.

 

9. ¿Cómo conviene manejar el tema de la disponibilidad? ¿Es necesario estar disponible 24/7?

Normalmente, cuando uno está fuertemente compenetrado en la tarea no se fija en el reloj. Ahora, tampoco cabe el otro extremo e invertir las 24 horas. La desatención de los temas personales implica después un incorrecto desempeño en el área laboral. A veces, uno no va a la fiesta del colegio, pero luego pasa más tiempo lamentándose por no haberlo hecho.

 

10. ¿Cuándo y cómo conviene pedir un ascenso?

Más que pedir el ascenso, cuando uno lo merece, alguien debería reconocerlo antes de que el interesado lo pida. Cuando hay una buena relación y compenetración con la tarea, el jefe debe reconocerlo. Cuando esto no sucede, el interesado debe hacer reflexionar al responsable que está dando una prestación que equivale a una mejor remuneración o un ascenso.

 

Si el líder lo nota antes, eso genera una mejora continua. Es una estimulación cerebral en el circuito de la recompensa, y la persona obtiene mejores resultados, se genera un círculo virtuoso.

 

Nestor_Braidot2

Director de los Cursos de Posgrado en Neuromarketing, Neuroliderazgo y Neurocoaching
info@braidot.com

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